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实体零售商加码生鲜电商 爬坡期如何从0到1

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-03-15  浏览次数:297

  竞争火热、各占山头的生鲜电商市场羊年正迎来 实体零售 商大军。

  3月7日,步步高董事长王填在接受中国商报记者采访时透露,4月底步步高云猴网生鲜将正式上线,这是步步高要做到全国冠军的品类“主打”。

  王填颇具野心的话音才落,第二天,苏宁超市公司的“苏鲜生”捷足先登,以上海、杭州为试点,开售产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等几乎覆盖线下超市所有生鲜品类的自营生鲜产品,配以全境的苏宁物流全程冷链配送。

  3月6日,在中国商报记者参观大润发飞牛网的首个上海生鲜仓时,飞牛网行销部资深公关经理万德乾表示,飞牛网生鲜电商订单前四个月内实现3倍增长,4月份飞牛网将正式“北上”进军北京市场及“拓全国”。

  而按华润万家的消息,3月份将重启电商平台的华润万家“E万家”也会从生鲜做起,结合华润万家的大卖场、社区店,以及网状的直接配送体系。未来一两个月内将开做电商的家乐福中国区CEO唐嘉年在接受中国商报记者专访时也坦言,其独看好食品生鲜电商市场。

  生鲜电商早有“电商最难啃的骨头”之难, 实体零售 商作为电子商务的后来者站在2015年的时间点上都还尚处发展的“爬坡期”,为何都不约而同反向加码“切入”最难的生鲜电商?他们准备如何抢得市场并影响生鲜电商市场的格局?

  生鲜食品电商还有三四倍的增长空间

  垂直生鲜电商与 实体零售 商的一战,势在必行。

  在上海闸北区,来自上海本土垂直生鲜电商美味七七的王文全将大润发飞牛网首个生鲜仓做出了“六星级”的作业标准。

  美味七七在去年5月接受电商巨头亚马逊的2000万美元入股,跻身巨头庇护之下,但王文全还是在今年将新职务换成了“大润发飞牛网上海生鲜仓主管”。

  显见的“抢人”、“抢技术”的生鲜电商的暗战硝烟中,大润发飞牛网董事长室特别助理兼商品运营行销部副总经理萧邦宇却说,生鲜电商的市场说 实体零售 商在“抢食”不如说是待“做大”。

  他告诉中国商报记者一个数字,以此解答 实体零售 商对生鲜电商的“钟爱”:相比图书、服装、3C数码、家电等品类网购,食品的网购率占比不到3%。

  2014年,国内电商增长40%多,但相比过往数年的100%、甚至超200%的“疯长”已是增速放缓,品类涨跌开始分化,细分、垂直化的电商市场趋势已逐步呈现。按业内不完全测算,生鲜电商平均利润达30-40%,远高于其他品类,我国每年生鲜市场有近万亿的销售规模。

  “ 实体零售 商作为后来者,要进一步抢得线上份额,决战点在生鲜市场。”萧邦宇说。

  但是,被视为电商“决战点”的生鲜电商的市场并不容易拿下。

  最近两年来,除天猫、京东、1号店等平台电商相继加码生鲜电商业务外,在风投资本推波助澜下,垂直的生鲜电商企业亦是风起云涌,诸如以褚橙一战成名的本来生活、站在顺丰这家物流巨人肩膀上的顺丰优选、上海的美味七七等有一定知名度的领先者成为北、上、广等一线城市消费者的一时之选。

  但是,除却有且仅有的这几家企业之外,对于更广泛的消费者群体而言,生鲜电商连同市场已有的生鲜电商企业还是一个“0”体验的存在。

  窥一斑见全貌,以B轮融资拿到千万美元的本来生活为例,本来生活2014年虽然销售额实现大幅增长,但并未实现盈利。而融到钱的本来生活,开做的头等大事也是升级仓储物流和整合上游供应链资源,而这些都只是大润发、步步高早已成熟完善的优势资源。

  对 实体零售 商而言,生鲜都是家家必备的“引流”标配,但如何成功地搬到线上,此前却没有成功案例。即使以生鲜为强项的永辉超市,也没能玩转生鲜电商。

  2013年3月,永辉超市旗下生鲜电商网站“半边天”上线运营,当其时其以不出售单品而提供生鲜定制套餐的方式,在福州、江浙等地区展开配送,提供货到付款。但运营试水不到两个月,网站就在业界的一片哗然中关闭。

  虽然如萧邦宇博士的测算,食品生鲜电商类比目前3C数码等电商大份额品类的发展空间可看出还有3倍到4倍的巨大增长空间,但是单独就生鲜电商市场而言,一般的业内共识是一个盈利难而投入门槛高的行业,更显见的是,生鲜电商市场不够广阔成熟,目前公认的生鲜电商消费能力较强、需求较大的市场目前只有北上广和长三角城市。这也是为何从阿里巴巴、亚马逊、京东到中粮、顺丰等各路资本发力加码生鲜电商,这块市场仍是“理想丰满、现实骨感”的存在的原因。

  另外一个原因则是,整个生鲜电商行业还处于高投入、盈利难的“烧钱”阶段。

  业内人士告诉中国商报记者,生鲜电商的难题是订单不集中,用户基数小,都在增加配送成本。按一家生鲜电商企业的核算,每笔生鲜的客单价如果低于200元,扣除产品成本、物流成本和流通损耗后,基本没利润。

  而“起步阶段不求盈利,主攻市场份额”是目前多数生鲜电商的运营策略,加之资本的推波助澜,生鲜电商的前期推广、营销等成本已是高居不下,整个生鲜电商都处在“烧钱”阶段。

  由此问题来了: 实体零售 商作为电商市场中已然落于一干互联网电商巨头之后的后来者,从电商业务到技术、团队、营销等都尚处在一个发展的“爬坡期”,好似人刚微触水面,深浅尚未可知,就准备“甩开膀子”多点扎入,会否自乱阵脚误入漩涡深潭?

   实体零售 商“爬坡”的“从0到1”

  生鲜之难难在仓储和物流配送渠道最难啃,这是行业的共识。

  王填说,做生鲜须拥有优质的冷链物流系统,才能保证商品的品质和及时送达,但单独的创业公司、电商公司来做冷链物流是大大增加了运营成本,自建冷链投入巨大,回报周期长。

  萧邦宇也说,生鲜最大的问题在商品损耗,而大润发飞牛网生鲜的破局之道是利用“网络+实体”的融合,将损耗降到最低。

  “最好的商品在线上卖,不能经受运输配送的生鲜商品迅速调配门店促销处理;并且“飞牛网线上网购+大润发实体门店”的采购规模和销量规模能更优化整个从仓储到配送的成本费用的分担。”萧邦宇告诉中国商报记者,大润发飞牛网能将生鲜损耗降到低于行业平均水平的10%。而在产品的标准化上,诸如步步高和大润发等 实体零售 商早就建立了一整套运营成熟的标准化供应链体系。


但这些还不是全部的胜算。

  可视为“从0到1”的创新是, 实体零售 商将生鲜电商的制胜之道放在线上线下O2O的互动整合上。

  在部署云猴生鲜战略计划之前,王填紧锣密鼓上马的是其另一块的新业务——便利店。

  王填告诉中国商报记者,今年内,步步高将自营和加盟“双管齐下”,在湖南开出10000家的便利店。而到2020年,便利店的规模目标数是10万家。

  开盘即以万计的体量,放在一般的企业身上,外界总要先打上几个问号。

  王填也坦言,在中国零售市场,便利店是“叫好不叫座”的尴尬业态,很少能有单纯依靠售卖商品来实现盈利的便利店企业。

  实际上,早在几年前,刚入中国市场的外资便利店巨头便赴湖南找到王填,希望能和其合作,但遭到其拒绝。

  王填的选择并不意外,当时超市大卖场业态正风生水起,国内便利店的发展机会还未到。

  但现在,“电商的发展让我觉得机会到了”,王填告诉中国商报记者,便利店的最大机会是将成为零售企业线上线下O2O互动“末端合流”的关键一环。

  对于步步高而言,便利店的大布局就是为云猴终端物流和供应链的“合流”——所谓“合流”,即便利店不仅提供商品的售卖和服务,更重要的是成为步步高云猴电商的商品配送网点,成为步步高延伸大卖场门店、渗透社区、降低物流成本、提升云猴品牌知名度的综合平台。

  王填认为,电商的“痛点”一是假货,一是物流成本高,另外受制于供应链,尤其是后两者直接导致电商只能是“烧钱”,短期内根本不能实现盈利,甚至亏损严重。对物流仓储、配送要求更高的生鲜电商更甚。

  先低价格聚集流量,形成品牌,再重金重构产业链,这是互联网垂直生鲜电商们的普遍模式。但作为 实体零售 商,生鲜电商们要填补的供应链恰恰是本身优势所在。

  王填给中国商报记者提供了一个数据:电商行业的商品从仓库到消费者手上的物流配送成本平均在12%-15%,而对于销售日用消费品的电商来说,总体做到15%的毛利都非常困难。这因此形成中国电商业普遍亏损的困局之源——电商利润覆盖不了物流成本。

   实体零售 商的出路在哪?王填说,以步步高的实测为例,步步高现在可以通过分布在湖南全省的庞大的便利店网络和“微便利”配送、自建云通物流、腾万里物流等多方综合的解决方案,将常温商品的物流成本控制在3.5%,低温商品控制在5%左右。无疑,这样就给电商业务的盈利腾挪出了很大的空间。

  同时,步步高还将通过基于手机端的步步高“微便利”,招纳小区便利店的加盟代理,让消费者自提在本小区就可以实现,而步步高只需对“小区管家”给予5%-10%的佣金提成。

   实体零售 商还不仅仅在单独的一个物流上“做文章”,深谙“规模效应”的他们更懂得如何从供应链整合上“抠”下每一分钱。

  鲜为人知的是,最近一两年来,王填的身影已更多出现在诸如世界牛肉大会、世界海鲜大会等国际供应链源头场所,丹麦、新西兰等拥有诸多高端水、牛奶等生鲜材质的原产地国。王填告诉中国商报记者,这都是为步步高在做供应链的整合。未来,更多类似步步高和日本、韩国等企业合作建立的中央厨房、米饭工厂、烘焙工厂等上游的生鲜熟食供应链将更为成熟。

  上游渗透到基地,中间控制物流,末端抓住用户群,最终通过便利店做到“末端合流”,降低损耗率,提高配送体验,控制物流成本—— 实体零售 商准备要开玩的生鲜电商模式在“盘活”便利店、实体门店资源后,就如同突然打通任督二脉,“武功”的突飞猛进指日可待。

  殊途同归的是,大润发飞牛网也将生鲜电商的突围放在了整合实体门店资源上。萧邦宇告诉中国商报记者,飞牛网电商只用三个月的时间便实现从华东市场到“拓全国”的速度,背后整合的都是从食品安全到库存优化到门店仓储配送、采购供应链支持的实体店资源,大润发所拥有覆盖全国25个省的15个区级的大仓以及30组仓库构成的“骨干物流”几乎是京东等电商企业“烧一轮的钱”才能换来的物流基础,而大润发全国306家实体门店的网点更使得飞牛网的电商业务只是形同原来一家门店辐射20公里的范围外拓到200公里,“玩法”未变,而通过实体店和线上网络整合更能实现更优化的供应链效率,并通过线上线下融合可由实体店和未来的飞牛网喜士多云超市“就近配送”。物流半径缩短后,配送成本自然降低。

  同样,中国商报记者也了解到,苏宁超市的“苏鲜生”同样也是着眼发挥国内生鲜直采的优势,不仅依托苏宁海外公司在世界各地组建采销团队,从海外直采蔬果、海产、肉类等畅销进口产品,保证生鲜产品的新鲜度和丰富度,也力求降低产品流通过程中的渠道成本。据苏宁超市放言,其生鲜将做到同类进口产品低于市场价20-30%。

  如此看来,从商品损耗、产品的标准化、冷链物流到最后一公里的配送,这些严重制约生鲜电商发展的瓶颈却都是步步高、大润发等 实体零售 商的优势所在。以己之长攻彼之短,胜岂难也?

  当然,相比垂直类生鲜电商企业当前面临建设供应链还是做大市场的模式难题, 实体零售 商要决战的生鲜电商虽已没有供应链的难题,却还是有电商自身的“爬坡”的问题——即如何迅速做品牌、做流量来扩大营销规模?

  不可忽视的是,为抢占线上市场,部分生鲜电商的策略是不惜利润,只为市场份额,部分生鲜产品价格甚至低于实体超市。

  不过,可兹旁观的是, 实体零售 商借用原有供应链和物流的优势快速追上传统电商在国际上已有先例。萧邦宇博士在接受中国商报记者采访时表示,美国前十大本土电商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是纯在线零售,其余六家均是传统 实体零售 商出生,而这六家传统 实体零售 商出身的EC能快速追上传统电商,共同特色是都借用了原先已有强大的数种品类供应链,然后导入线上的营销模式加以扩大,并根据原先实体的DNA发展出不同的O2O模型然后再做国际化市场。

  用萧邦宇的话说, “这六家 实体零售 商之所以能快速追上传统电商,“原有供应链+自建物流”体系功不可没。”

  在生鲜电商领域,在更广泛的电商市场,中国的 实体零售 商能复制出同样的故事吗?

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